Khi Cạnh Tranh Giữa Các Đồng Nghiệp Dẫn Đến Những Hành Vi Phi Đạo Đức

Related Courses

Khi Cạnh Tranh Giữa Các Đồng Nghiệp Dẫn Đến Những Hành Vi Phi Đạo Đức

Nhiều người trong chúng ta thích sự cạnh tranh và đặc biệt là chiến thắng. Cạnh tranh thúc đẩy chúng ta đạt được mục tiêu và cải thiện năng suất làm việc, trong khi sự ngưỡng mộ và quyền lực có từ chiến thắng có thể mang lại sức mạnh về tinh thần. Hơn thế, chiến thắng làm tăng hormone testosterone và dopamine, do đó làm tăng sự tự tin và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đạt được những thành công lớn hơn.

Đồng thời, nhu cầu chiến thắng có thể khiến chúng ta mù quáng trước những cân nhắc về đạo đức. Đây là một vấn đề có trong tất cả các lĩnh vực: đồng nghiệp có sự cạnh tranh mạnh mẽ trong công việc, các nhà quản lý cần đạt được chỉ tiêu theo từng quý, thậm chí các đảng chính trị còn chi tiền cho các chiến dịch thu hút phiếu bầu. Nhưng có một điểm chung trong các tình huống này là chỉ có một vài người chiến thắng – hoặc có thể là một – đó là một sự đặt cược lớn về tiền bạc, sự thăng tiến và danh tiếng.

Nguyên nhân thúc đẩy sự cạnh tranh khốc liệt này là hiệu quả công việc của mọi người đang được đánh giá không phải ở khía cạnh tuyệt đối mà là so với những người khác. Ở nơi làm việc, các phương pháp xếp hạng và đánh giá – như chấm điểm và xếp hạng nhân viên - thường được sử dụng để đánh giá hiệu suất làm việc, theo đó 20% nhân viên hàng đầu được xem như là những người có thành tích cao và 10% phải đối mặt với việc bị sa thải. Tương tự, phương pháp chấm điểm theo đường cong phân loại trong lớp MBA sẽ đảm bảo các sinh viên được phân loại và phân loại dựa trên mối tương quan với bạn học mà không xem xét năng suất tổng thể của họ.

Trong một nghiên cứu gần đây về hành vi đạo đức của mọi người trong việc tự báo cáo hiệu suất làm việc của họ. Với nền tảng Amazon’s Mechanical Turk, các nhà nghiên cứu đã mời 160 người từ Hoa Kỳ tham gia vào bài kiểm tra IQ gồm 10 câu hỏi. Họ được yêu cầu tự xác minh câu trả lời của mình và báo cáo điểm số. Một lần nữa, những người tham gia được phân ngẫu nhiên vào một trong ba nhóm: phí tham gia cố định là 10 xu, không phân biệt hiệu suất; một khoản phí cố định với tiền thưởng dựa trên số câu trả lời đúng mà họ đã báo cáo; và một khoản phí cố định với phần thưởng chỉ dành cho những người có câu trả lời đúng nhiều nhất. Kết quả làm chúng tôi ngạc nhiên. Sự chênh lệch các câu trả lời đúng giữa các nhóm không nhiều và hầu hết những người tham gia đều nâng điểm số của mình lên. Nhưng tỷ lệ và mức độ của việc báo cáo kết quả quá mức thực tế (overreport) cao nhất ở nhóm thứ ba, nhóm mà chỉ có những người có điểm cao nhất mới nhận được tiền thưởng. Đáng chú ý là mỗi người trong nhóm này đều báo cáo quá mức điểm số của họ. Nói tóm lại, áp lực cạnh tranh và sự so sánh đã khuyến khích người chơi phá vỡ các quy tắc.

Các tổ chức tiếp tục thử nghiệm và tranh luận về ưu và nhược điểm của các hệ thống quản lý hiệu suất dựa trên sự so sánh. Chẳng hạn trong những năm gần đây, Yahoo đã chấp nhận phương pháp này trong khi Microsoft lại từ bỏ nó. Nhưng có một điều rõ ràng là so sánh tương đối đang rất phổ biến trong các doanh nghiệp. Vậy thì chúng ta có thể làm gì để hạn chế những cám dỗ dẫn đến hành vi vi phạm đạo đức và so sánh để cạnh tranh nhau?

Có một đề xuất thông minh và đơn giản gọi là phản ánh hệ quả: các cá nhân sẽ nghĩ về hệ quả tích cực và tiêu cực trong quyết định của họ. Trong một nghiên cứu khác, những người tham gia sẽ dành thời gian để suy nghĩ và viết ra những hậu quả có thể xảy ra, như vậy sẽ làm giảm những hành động phi đạo đức. Một lần nữa trên Mechanical Turk, nhóm nghiên cứu mời 184 người từ Hoa Kỳ tham gia vào một tình huống đưa ra quyết định. Những người tham gia đảm nhận vai trò của một giáo sư đại học, ông đang có một bản thảo đang được xem xét bởi một tạp chí hàng đầu. Các phân tích dữ liệu cho bản thảo đã không cung cấp kết quả như mong muốn, và kết quả là giáo sư đã đánh liều thao túng các dữ liệu. Những người tham gia được hỏi về khả năng họ sẽ thao túng dữ liệu, một số người tham gia được nhắc nhở xem xét hậu quả và kết quả là những người này ít có khả năng thực hiện hành động phi đạo đức.

Tại sao lời nhắc này lại có hiệu quả? Một nghiên cứu về tâm trí con người cho biết phần lớn thời gian chúng ta hành động một cách không ý thức. Áp lực trong công việc đồng nghĩa với việc chúng ta thường không dành thời gian để dừng lại và suy ngẫm. Do đó dễ dẫn đến các hành động theo thói quen. Trong các vấn đề về đạo đức, điều này có thể dẫn đến một thái độ tự cho mình là trung tâm, quan tâm đến bản thân trước hết, tập trung vào những lợi ích trước mắt của bản thân và bỏ qua những hậu quả lâu dài của những hành vi thiếu đạo đức.

Các nhà lãnh đạo có thể thử các cách sau:

  • Tiến hành phân tích lí do dẫn đến các hành động phi đạo đức. Yêu cầu nhân viên và các bộ phận thường xuyên dừng lại và suy nghĩ trước khi đưa ra các quyết định quan trọng mang tính đạo đức. Hãy dành thời gian để suy nghĩ về hậu quả tích cực và tiêu cực của những quyết định đó trước khi mọi việc đã xảy ra rồi.
  • Tổ chức các buổi họp mặt giải quyết các vấn đề có liên quan đến vấn đề đạo đức. Tạo điều kiện để các thành viên trong nhóm chia sẻ với nhau các quyết định sắp tới một cách thường xuyên. Hãy để các đồng nghiệp phân tích, phản biện và nêu ra những vấn đề có thể xảy ra với các bên liên quan.
  • Tạo thói quen phản ánh. Khuyến khích nhân viên tự suy nghĩ và phản ánh trước khi đưa ra các quyết định. Các buổi đào tạo về cách nắm giữ cảm xúc và suy nghĩ có thể giúp nhân viên suy nghĩ chín chắn và nghiêm túc hơn.
  • Làm cho đạo đức trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp. Bao gồm sự phản ánh hệ quả trong các bản tuyên bố giá trị và các hướng dẫn về văn hóa công ty bạn. Sử dụng những lời nhắc nhở như là “Think first” (Nghĩ trước khi làm) và “Seek opinions” (Tham khảo ý kiến) có thể được đặt một cách nổi bật ở văn phòng.

Những sự can thiệp này sẽ mang lại hiệu quả vì dễ thực hiện và không gây ra bất kì sự phản đối mạnh mẽ nào từ mọi người. Theo như nghiên cứu cho thấy, các can thiệp tâm lý đơn giản này có thể góp một phần quan trọng trong việc tạo nên văn hóa đạo đức trong doanh nghiệp.

(Nguồn Harvard Business Review)

Related news

Thưởng để khích lệ nhân viên: Bao nhiêu là đủ?

Thưởng để khích lệ nhân viên: Bao nhiêu là đủ?

March 07, 2019
Mức hoa hồng được thiết kế để khuyến khích chuyên gia tư vấn không chỉ đáp ứng nhu cầu ban đầu của khách hàng – những gì một nhân viên bán hàng phải làm – mà còn xem xem khách hàng còn cần quần áo gì khác không và giúp họ làm phong phú thêm tủ quần áo cá nhân.
Điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines?

Điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines?

July 02, 2019
Southwest Airlines sẽ lựa chọn những nhân viên có thái độ và tính cách phù hợp với cá tính của doanh nghiệp, đặc biệt là khả năng hài hước. Herb Kelleher, CEO và hiện tại là chủ tịch tập đoàn Southwest Airlines muốn mỗi chuyến bay của hãng này đều tràn ngập niềm vui. “Chúng tôi tìm kiếm thái độ, những người có khiếu hài hước sẽ không quá đề cao cái tôi cá nhân.