Thưởng để khích lệ nhân viên: Bao nhiêu là đủ?

Related Courses

Thưởng để khích lệ nhân viên: Bao nhiêu là đủ?

Trọng tâm của Men's Wearhouse là tinh thần tập thể chứ không phải tiền

Các chuyên gia tư vấn tại Men’s Wearhouse được trả một mức lương cơ bản và tiền hoa hồng. Mức lương cơ bản năm 1997 vào khoảng 5$ một giờ. Mức hoa hồng có 2 bậc: 3% khi doanh số dưới 500$ và 7% khi doanh số trên 500$.

Mức hoa hồng được thiết kế để khuyến khích chuyên gia tư vấn không chỉ đáp ứng nhu cầu ban đầu của khách hàng – những gì một nhân viên bán hàng phải làm – mà còn xem xem khách hàng còn cần quần áo gì khác không và giúp họ làm phong phú thêm tủ quần áo cá nhân.

Công ty đã sa thải một trong những nhân viên bán hàng xuất sắc vì tội “đánh cắp” doanh số của người khác.

Những chuyên viên tư vấn quần áo nhận được từ 8 đến 9% mức doanh thu họ đạt được, bao gồm cả mức lương cơ bản và hoa hồng. Đa số những người tư vấn kiếm được khoảng 25,000$ đến 30,000$ một năm. Trong cửa hàng Men’s Wearhouse điển hình ở một trung tâm mua sắm, trợ lý quản lý kiếm được khoảng 18,000$ mỗi năm. Do đó, các chuyên gia tư vấn quần áo phần nào cũng kiếm được nhiều hơn mức tiêu chuẩn của nền công nghiệp này.

Cộng tác viên bán hàng kiếm được khoảng 12,000$ đến 14,000$ một năm và chia sẻ một khoản tiền hoa hồng dựa trên doanh số bán phụ kiện như thắt lưng, vớ và cà vạt. Quản lí cửa hàng nhận mức lương và hoa hồng dựa trên doanh số vì tất cả quản lí trong cửa hàng đều sẽ tham gia vào công việc bán sản phẩm. Họ cũng nhận tiền thưởng dựa trên doanh thu và tổn thất hàng tồn kho ở cửa hàng họ quản lí.

Mỗi người trong cửa hàng, ngoại trừ quản lí đều được nhận thêm 20$ khi đạt được số lượng doanh thu tốt trong tháng và 40$ với doanh số xuất sắc. Người quản lí nhận được thêm 1,500$ nếu khối lượng hàng tồn kho nhỏ hơn 1% và 3,000$ khi con số đó nhỏ hơn 0.5%. Khoảng 15 đến 20% mức lương của người quản lí cửa hàng thông thường dựa trên kết quả của cửa hàng. Phần còn lại dựa trên doanh số của chính họ.

Các giải thưởng 20$ và 40$ được trả bằng tiền mặt cho toàn bộ hệ thống cửa hàng mỗi tháng được cho là khá danh nghĩa và người ta đặt câu hỏi rằng liệu tác dụng của nó là gì. Tuy nhiên, George Zimmer và các đồng nghiệp nhiều năm qua đã đưa ra quan điểm về việc sử dụng cách khích lệ đó:

 “Khích lệ về mặt tài chính đôi khi trở nên rất quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của các nhân viên. Trong trường hợp này, tiền thưởng có thể áp đảo hoàn toàn tinh thần nếu quá nhiều. Còn trong trường hợp quá ít, nó có thể trở nên vô nghĩa. Cho nên, giải thưởng từ 20$ đến 40$ là một số tiền hợp lí, nó thúc đẩy sự hứng thú thậm chí khi tiền không còn là vấn đề. Nó khiến tinh thần tập thể trở nên quan trọng chứ không phải tiền bạc.”

Nhiều người quản lí đủ điều kiện nhận thêm tiền thưởng dựa trên lợi nhuận của công ty. Gần 100% người trong Men’s Wearhouse sở hữu cổ phiếu bởi vì họ có một kế hoạch sở hữu cổ phiếu dành cho nhân viên và công ty cũng chủ động khuyến khích nhân viên tham gia vào kế hoạch nghỉ hưu nhân viên. Mức lương của cấp điều hành thấp hơn so với các công ty khác dựa trên hiệu quả của công ty.

Vấn đề quan trọng là làm sao xây dựng được tinh thần tập thể trong một công ty trả lương theo thành tích bán hàng cá nhân.

Men’s Wearhouse đã giải quyết vấn đề này theo nhiều cách. Đầu tiên, trong hầu hết các khóa đào tạo của mình công ty nhấn mạnh nếu bạn giúp đỡ đồng nghiệp bán hàng thì đồng nghiệp đó cũng sẽ giúp bạn, đó là sự có đi có lại.

Thứ hai, công ty sẽ theo dõi số lượng hàng bán được của mỗi người trong một tháng, nếu một cá nhân có hành vi “không hợp tác” kéo dài thì có thể sẽ bị sa thải. Thực tế, công ty đã sa thải một trong những người bán hàng tốt nhất vì anh ta “đánh cắp” doanh số của người khác và không tin vào những giá trị và triết lí của công ty.

Mặc dù không ai trong cửa hàng bán nhiều như người bị sa thải nhưng tổng doanh số đã tăng gần 30%. Một cá nhân kéo tập thể đi xuống, khi anh ta ra đi thì tập thể đó sẽ có cơ hội làm hết sức của mình.

Có lẽ câu trả lời quan trọng nhất đến từ những giá trị, triết lí và văn hóa được xây dựng và duy trì thông qua các hoạt động đào tạo và thực hành quản lí khác – tất cả đều nhấn mạnh trách nhiệm của mỗi người phải giúp đỡ đồng nghiệp của mình phát triển hết tiềm năng. George Zimmer nhận xét: 

 “Khi trao giải thưởng tại các bữa tiệc, tôi luôn nói rằng: ‘Tôi muốn công ty chúng ta là nơi mà một người đang viết doanh số hàng ngàn đô la và một người khác sẽ tiến đến và chúc mừng, đó là cách mà chúng ta nhìn nhận thành công của người khác.” 

 “Tôi thích làm việc ở một môi trường mà tôi có thể ăn mừng thành công của đồng nghiệp mà không cảm thấy không xứng đáng hay ghen tị. Chúng ta phải đi trên ranh giới giữa việc phải thúc đẩy người khác làm hết sức có thể và trở thành một phần của tập thể đó.”

(Được viết bởi Charles A. O'Reilly III và Jeffrey Pfeffer)

Related news

Khi Cạnh Tranh Giữa Các Đồng Nghiệp Dẫn Đến Những Hành Vi Phi Đạo Đức

Khi Cạnh Tranh Giữa Các Đồng Nghiệp Dẫn Đến Những Hành Vi Phi Đạo Đức

March 07, 2019
Nhiều người trong chúng ta thích sự cạnh tranh và đặc biệt là chiến thắng. Cạnh tranh thúc đẩy chúng ta đạt được mục tiêu và cải thiện năng suất làm việc, trong khi sự ngưỡng mộ và quyền lực có từ chiến thắng có thể mang lại sức mạnh về tinh thần. Hơn thế, chiến thắng làm tăng hormone testosterone và dopamine, do đó làm tăng sự tự tin và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đạt được những thành công lớn hơn
Điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines?

Điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines?

July 02, 2019
Southwest Airlines sẽ lựa chọn những nhân viên có thái độ và tính cách phù hợp với cá tính của doanh nghiệp, đặc biệt là khả năng hài hước. Herb Kelleher, CEO và hiện tại là chủ tịch tập đoàn Southwest Airlines muốn mỗi chuyến bay của hãng này đều tràn ngập niềm vui. “Chúng tôi tìm kiếm thái độ, những người có khiếu hài hước sẽ không quá đề cao cái tôi cá nhân.